С одной и той же командой я делал 700 тыс., а сейчас — 10 миллионов на одном проекте. Что я делал?
Страх потерь
Честно говоря, я этого боялся. Команду я подбирал долго и тщательно, мне было важно понимать логику каждого сотрудника, а значит — избегать неожиданностей в самый неподходящий момент. Поэтому мысль о том, чтобы быстро вырастить проект была из разряда сказочных: мы все хотим, да, мечтаем, но жизнь она такая… Очень скоро становится комфортно сидеть на одном уровне и знать, что будет завтра.
Я уже рассказывал, как началась гонка на выживание весной 2020-го. В тот момент моя команда показала себя очень круто: все работали на результат, не считаясь с личными интересами. Только вот результат этот был так себе - небольшой прирост прибыли в награду за такие невообразимые усилия. По отдельным фразам, по тону разговора, когда обсуждали итоги, я чётко понял, что мои люди разочарованы и скоро найдут себе более спокойные проекты на стороне. Это станет тяжёлой потерей для меня и выбираться из неё мне предстоит долго. Я всегда плохо переживал расставание, даже с коллегами.
Кто в команде?
Первым делом я решил разобраться со структурой команды. На бумаге всё было правильно распределено. Но в жизни получалось так, как получалось. Я был ответственным за реализацию проекта перед заказчиком и руководил всей командой. Маркетолог отвечал за разработку гипотез и контролировал работу воронки до момента регистрации на вебинар. На самом деле разрабатывали гипотезы мы вместе с таргетологами и маркетологом. Теоретически маркетологу должны были подчиняться таргетологи. Но я сам участвовал в постановке задач и контроле, поэтому маркетолог мне только помогал в этом.
На меня так же ложилась функция работы с экспертом: анализ вебинара, подготовка сценария следующего вебинара и так далее. Кто работает с экспертами, тот знает, что это направление работ имеет свою специфику.
На завершающем этапе воронки у нас работали несколько менеджеров по продажам, которые занимались телефонным обзвоном и общением с клиентами в чатах. Надо ли говорить, что контролировал их работу тоже я. Я думал, что плюс-минус у всех такая же структура.
Дьявол в мелочах
Сегодняшний вариант командной структуры на первый взгляд ничем не отличается от предыдущего. Нюансы. Но за счёт этих нюансов я вывел проект на десятикратное увеличение и взял в работу несколько дополнительных проектов.
Итак: Маркетолог: Отвечает за гипотезы: формулирует, проверяет на жизнеспособность, планирует тестирование. Отвечает за реализацию бюджета на своём этапе воронки продаж. Отвечает за распределение бюджета по трафику и суточный лимит.
Таргетологи: Отвечают за распределение бюджета внутри аккаунта; Тестируют микро-гипотезы на уровне групп объявлений; Сами управляют суточным лимитом на этапе тестирования.
Лидер продаж
Мы ввели такого человека в команду. Вернее — повысили одного из менеджеров. Отвечает за скрипты продаж для эксперта: создание, репетиция, проверка эффективности; Отвечает за всю работу отдела продаж. Для сегодняшней темы не очень важен функционал продажников, поэтому не буду на нем останавливаться.
Зачем это надо? Что поменялось при перемене мест слагаемых? Поменялись инструменты управления бюджетом и воронкой. Если раньше мы не достигали поставленной цели по продажам, то на каждый уровень поступала задача: “Надо сделать что-то, чтобы продать больше!”
По-сути все занимались придумыванием “чего-то”, что гипотетически поможет повысить прибыль. Сейчас каждый ответственный получает статистические данные, исходя из которых он принимает всего одно решение: увеличить или уменьшить бюджет.
Важно: каждый на своем уровне управления. Уменьшение бюджета на 100% приравнивается к отключению какого-то действия. И наоборот. Жесткая периодичность и жесткие рамки для принятия решений. Похоже на неживой механизм. Но именно такая механика работ позволила команде раскрыть свой творческий потенциал.
Оценить идею
Каждое решение на начальном этапе — это идея. Главной ошибкой было непонимание, как оценить продуктивность идеи. Мы все красивые и яркие идеи превращали в решения и позволяли им откусывать наш бюджет и наши трудозатраты. Сейчас идею можно оценить. Не каждое решение можно было оценить в объёмном виде. Мы оценивали плоско: принесло ли оно нам денег на короткой временной дистанции или нет. На этом мы теряли ценные долгосрочные решения, отказываясь от них.
Ценно!
Если вы чувствуете, что в моей логике чего-то не хватает, так и есть! Аналитика, на базе которой мы смогли оценивать продуктивность идей и решений — это ключевое звено. Про неё надо рассказывать отдельно, чтобы не создалось ощущения, что это очередная странная идея от айтишников.
В следующем посте я расскажу, как мы выстраивали цели и показатели. В качестве аналитического сервиса мы используем сервис wowlogic. С удовольствием прорекламирую ребят, так как это единственный стоящий сервис, который позволяет сделать работу всей команды эффективной.
Удачи вам в запусках! Не прощаюсь!
